从家电行业的“最后一块蛋糕”到存量市场中的贴身肉搏，从早前的油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器寥寥数款产品再到近些年崛起的集成厨电、洗碗机、蒸烤箱……过去的30年，中国厨卫行业迎来了波澜壮阔的发展时代，同时也孕育了无数优秀的企业。
正如中国五金制品协会理事长张东立在万和30周年庆典暨新战略发布会上致辞时所言，“30年来，万和以技术创新为立身之本，持续推动厨卫行业的产品和技术升级，万和也从小到大、从弱到强，从一间家庭作坊式的小工坊，一步步成长为中国厨卫行业的有突出贡献的公司和领先品牌，成为了市场之间的竞争中的优胜者，树立了行业的发展标杆，可以说创造了一个奇迹。”
不可置否，万和的成功有部分来自时代和行业赋予的红利，但从万和过去30年的发展历史来看，“创新”才是贯穿万和发展的灵魂，流淌在血液中的DNA。
雷军说：“对一个公司而言，只有把技术做到极致，才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些，你才有机会获得市场。”
站在成立30周年这个新起点上，如何复制过往的成功？又如何在接下来的10年、20年中继续保持高质量发展？
假如我们以曲线年厨卫行业的增速走势，能清楚地看到冲高回落的形态，特别是近5年，更是走向了持续下滑探底的过程。
在发布会主题演讲时，广东万和新电气股份有限公司董事长卢宇聪也认为，我们正在面临新经济时代的新变局，全世界内的大国博弈、新旧势力交替正在影响着世界经济发展形势，与此同时，“逆全球化”趋势抬头，企业一定要主动适应市场变化，重新评估发展布局，找准战略方向。
或许正是基于此，万和发布了“121“梦想战略，即坚守燃气具一个主业，坚定做大厨房和卫浴两大空间，坚持培育一个新引擎。
会后，在接受潮流家电网采访时，广东万和新电气股份有限公司总裁赖育文解释称，站在万和30周年这个新起点上，我们一定要明确产业的选择，也就是品牌定位。
根据规划，未来万和将聚焦燃气具领域“做精、做专、做强、做久”。具体来看有三个方面组成：
一是推进燃气具领域的高质高效革命，打造燃气热水器、燃气灶具、燃气采暖炉、燃气烤炉等行业最低碳节能、舒适健康产品，成为市场占有率与用户心智绝对领先品牌。
二是持续深研氢能源的技术演化和商业应用，承担国家专项，引领行业制定标准，做好培育应用示范，到2033年，含氢等绿色气源产品收入占比不低于气源产品的50%。
三是推进国际燃气具自主品牌，定位高端，利用泰国、埃及海外基地，不断拓展欧美市场和新兴市场，到2033年，成为全世界燃气具第一品牌，海外燃气具收入占比要达到燃气具总收入的60%。
与此同时，万和也启动了第二增长引擎——新能源产业，通过国内外的双向布局实现产业升级和打造新的增长点。而这正是基于全球碳达峰、碳中和发展的新趋势，在采访的过程中，卢宇聪多次表示，低碳、老龄化、智能网联等发展的新趋势显而易见，万和要做的就是与趋势为舞。
赖育文表示，“未来10年，也就是到2033年，万和要成为低碳绿色的“全球燃气具领导品牌；通过进一步努力，再过20年，也就是到2043年50周岁时候，万和要转型成为清洁能源科技公司。”
其实，转变发展方式与经济转型是整个当下家电企业都面临和要解决的问题，一条较为显著的路径进入更有发展的潜在能力的赛道，比如新型储能与新能源。今年年初，为了拓展储能产业版图，美的集团就收购了科陆电子。而在此前，格力、海尔、创维、TCL、长虹、康佳等家电巨头都已布局光伏以及储能领域。
反观厨卫企业，相比于大家电企业的战略前瞻性和转变发展方式与经济转型的勇气，明显落后了不少。而万和此次借30周年庆典释放的围绕主产业推进的战略转型升级或许正是一个契机——推动厨卫企业加速变革。
奥维云网（AVC）推总多个方面数据显示，2023年上半年烟灶销售额合计231.5亿元，同比增长2.5%，电热水器和燃气热水器销售额合计236.9亿元，同比增长6.0%。
虽然厨卫行业出现了复苏的苗头，但是不可忽略的是当下不管是宏观环境、房地产市场抑或是消费需求都无显著的改善，整个产业的发展前途还未明朗。
“所以我们进一步确定了未来3-5年的三大战略主轴，即产品驱动、效率增长和数智升级，三帆齐发。”赖育文进一步表示，产品是三大战略中最重要的战略，它是红花，其它两个是绿叶。
具体来看，在产品方面，用1-2年时间努力推好精品工程，布局核心技术，3年后实现技术领先，3-5年实现产品领先，5年后从营销驱动增长、到产品+市场双轮驱动增长，到最终实现全面使用者真实的体验驱动的精细化增长。
与此同时，赖育文也分享了未来10年产品战略目标，遵循“单品-套系-场景-生态”发展阶段，成为由单一产品驱动升级为场景生态解决方案的品牌商。2033年，厨卫两大空间核心关联品类如烟机、集成灶、灶具等占据行业前三；两大空间场景生态的品牌知名度和规模进入行业前列。
而“效率增长”和“数智升级”方面，前者面向的是制造端，核心为实现营销、研发、生产、供应链、服务等效率提升，目标是构建超越同行的成本竞争力。赖育文认为，这是万和的根基，也是万和的造血能力。
后者主要反应在底层能力的提升，比如，通过“硬件+软件+内容+服务”的融合，提升用户综合体验，让经营过程、商业决策数字化、智能化。再比如，推动智造升级。万和的目标是未来三年要打造一家灯塔工厂，未来五年，万和要实现数字化敏捷组织。
对于当下的万和来说，不管是“121”梦想战略还是“三大战略主轴”，意味着一次史无前例地变革。
“我来万和的第一天，就提出组织再造，因为它是所有战略的支撑，实际上我借此次战略发布，也是给内部的人、整个价值链，包括供应商、经销商释放了要逐步改革的信号。”赖育文在接受媒体采访时表示。
假如我们把“121”梦想战略看成是一艘驶往远方的船，那么“三大战略主轴”就是提供动力的发动机，而维持两者运行的底座就是组织变革，三者相辅相成，构建了万和未来的大格局。
毫无疑问，过去30年万和是非常成功的，但过去成功的经验对于存在诸多变量的未来市场来说，远远不足，这也就从另一方面代表着需要万和自动变革和再造，只有拥有足够的能力和筹码才能真正穿越周期。
幸运地是万和内部早已形成共识。正如万和创始人卢础其在总结致辞时所言，万和走过30年风风雨雨，尤其是去年开启的组织变革，取得了非常亮眼的成绩，我对万和的发展充满了信心，对中国经济发展的韧性充满了信心。都说创业难、守业更难。但是长江后浪推前浪，我相信新的管理团队会带领万和走出一片新天地。
